INICIATIVA, HORMIGAS Y HORMIGUERO:

Un hormiguero se parece a una organización empresarial en que se trata de un sistema  complejo con una marcada división del trabajo. En el hormiguero se realizan muchas actividades iguales a las que realizan las organizaciones humanas; reproducción, producción de alimentos, caza, construcción, exploración, vigilancia, lucha, etc…

Pero hay algo que diferencia fundamentalmente a la organización del hormiguero de cualquier organización humana. Esta gran diferencia es la carencia de un orden jerárquico. En el hormiguero nadie da ni recibe órdenes, cada individuo tiene asignada una misión y la realiza.

Pero pese a que no hay nadie dando órdenes, cuando el hormiguero se ve sometido a un evento imprevisto los individuos reaccionan, abandonan sus tareas y actúan para afrontar el evento.

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LA PARADOJA DE LA EXPERIENCIA:

Podría pensarse, aunque no es así, que la paradoja de la experiencia es el conocido hecho de que hoy en día parece que cualquiera que ha superado los 40 está excluido del mercado laboral.

Salvo que se trate de puestos de altísima responsabilidad y representación, el criterio de edad se ha convertido en la primera y principal causa de exclusión de cualquier proceso de selección. (Aunque con un 50% de paro entre nuestros jóvenes, ser joven tampoco es una panacea a efectos laborales.)

Parece pues que la experiencia no es un valor que cotice al alza.

Ahora bien, si preguntamos, nadie reniega de la experiencia, nadie defiende que es mejor contratar a alguien sin ninguna experiencia que a alguien con experiencia,  y posiblemente todo el mundo coincidirá en que una combinación de juventud y experiencia sea lo más deseable; aunque luego los prosaicos intereses de la gestión a corto, hoy al uso, hagan que sólo se contrate a los más jóvenes, no por sus innegables valores, sino por el hecho de ser más baratos y más fáciles de manejar, lo que dice realmente poco en favor de los dirigentes que actúan con semejantes criterios.

 Pero ¿Cuál es el verdadero valor de la experiencia? ¿Sirve de algo la experiencia?

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EL PELIGRO DE CONFUNDIR LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA:

A medianos de los 90, la palabra “eficiencia” pasó a formar parte, de forma recurrente, de cualquier discurso de políticos y agentes económicos como la palabra mágica, la panacea de nuestra economía, la que tenía que traer todos los bienes, todas las soluciones.

Quedaba muy bien, y de gran gestor, hablar de eficiencia, aunque no se tuviera claro su significado.

En general, el concepto de eficiencia se confunde con el concepto de eficacia, como si ambas palabras fueran sinónimas cuando, en realidad, representan conceptos muy distintos y, aunque han de mantener un cierto equilibrio, no son del todo compatibles.

EFICACIA es un concepto absoluto, es el concreto resultado obtenido.

EFICIENCIA es un concepto relativo, es la relación entre el resultado obtenido y los recursos que ha sido necesario aplicar para obtenerlo.Leer más

REGENERANDO A LOS ZOMBIES QUE ACECHAN A SU ORGANIZACIÓN:

regenerandoEn el culto del vudú, zombies son resucitados que carecen de voluntad y se comporta como autómatas, criaturas sin conciencia ni autodeterminación, que sólo cumplen órdenes o que actúan por impulso y con nula inteligencia.

En el culto empresarial los zombies son empleados que se mueven por inercia y sin objetivos, se reconocen rápidamente por expresiones como «esto no es de mi ámbito de gestión«, por ceñirse a la norma sin cuestionarla; aunque ello lleve directamente al desastre; por negar la evidencia y ceñirse al manual como única verdad absoluta, por aparentar servir al cliente mientras lo desatienden, por conseguir que no se note la diferencia entre cuando están y cuando no están y, sobre todo, por caer con furia antropófaga sobre cualquiera que no siga su norma de comportamiento.

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UNA NUEVA ESPADA DE DAMOCLES PENDE SOBRE ADMINISTRADORES Y DIRECTIVOS

Cumplimiento normativo

Hasta el año 2010 a una persona jurídica no se le podían imputar delitos, pero la reforma del Código Penal del año 2010 estableció la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, figura que hasta aquel momento no existía.

Hasta entonces una persona jurídica sólo podía ser responsable civil subsidiaria por acciones delictivas de alguno de sus empleados.

La lógica de nuestro sistema jurídico entendía que sólo se podían pedir responsabilidades penales a las personas físicas, ya que las personas jurídicas no pueden cometer delitos, sino que estos son cometidos por individuos.

Así pues, la única responsabilidad que se podía derivar a la persona jurídica era la económica, concretada en la indemnización que pudiera corresponderle pagar, en su caso, por los daños ocasionados a terceros como consecuencia de acciones delictivas de alguno de sus miembros, no por la comisión del delito.

Por otro lado, ningún administrador o directivo que no hubiera participado conscientemente en algún grado en la comisión del delito podía ser responsabilizado penalmente por actos delictivos de sus colaboradores.

Pero la reforma del Código Penal del año 2010 estableció la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, lo que implica que la empresa puede ser hoy condenada por delitos cometidos por alguno de sus empleados en beneficio de ésta con penas gravísimas, como pueden ser elevadas multas de importe millonario o incluso el cierre temporal o la clausura definitiva de la compañía.Leer más

PREVENGA LOS DESENCUENTROS ENTRE DIRECTIVOS:

desencuentro entre directivosLos desencuentros entre directivos dentro de toda organización, producen pérdida de competitividad y constituyen un obstáculo para la fluidez de las buenas relaciones entre todos ellos.

Conocer los posibles problemas y anticiparse a ellos es una de las mejores herramientas para preservar el normal funcionamiento de cualquier empresa.

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EN 25 AÑOS LA MITAD DE LAS EMPRESAS DESAPARECERÁN.

TWALa mitad de las empresas que formaban parte del grupo de las 500 mayores empresas del mundo hace 25 años, hoy no existen. 250 empresas de entre las 500 mayores del mundo, en los sectores mas diversos, han desaparecido. Pero lo peor es que de entre las hoy 500 más grandes del mundo, la mitad de las empresas desaparecerán también en los próximos 25 años.

El tamaño no importa.Leer más

AMENAZAN SITUACIONES CRÍTICAS y III: (La Gestión)

 1.- LA GESTIÓN DE LAS SITUACIONES CRÍTICAS:

La prevención no siempre evita caer en una situación crítica, pero reduce la posibilidad de que éstas se produzcan y siempre minimiza sus efectos.

Tener previsto un plan de acción para el caso en que se sufra una situación crítica, no la convierte en inocua, pero minimizará enormemente sus efectos negativos sobre la organización.

Resulta evidente que si establecemos los medios para verla venir, prevenirla, informarla y controlar el flujo informativo, estamos desposeyendo a la situación crítica de sus características más importantes, la estamos haciendo «menos crisis«.

Cuando los socios y el equipo directivo tienen claro y definido qué es lo que han de hacer frente a una determinada situación, es mucho más probable que se dediquen a actuar acertadamente para solucionar el problema en beneficio de todos y de la empresa, en lugar de entrar en una guerra de mutuas acusaciones, desconfianzas, deserciones y enfrentamientos, que es el peor y el más común, de los efectos de las situaciones críticas sobre los miembros de la organización.

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AMENAZAN SITUACIONES CRÍTICAS y II: (La Prevención)

1.- Conceptualmente, La Prevención de Situaciones Críticas es una actitud proactiva por la que, en lugar de esperar a incurrir en  situaciones críticas, se prevén los escenarios adversos posibles y los daños derivados de los mismos, actuando en consecuencia para que no acontezcan o, si se materializan, para tener diseñado un proceso de actuación que evite que el perjuicio eventual se concrete o que, al menos, permita minimizarlo.

Esta actitud proactiva se ha de manifestar en primer lugar en dos actuaciones:

 DETECCIÓN y PLANIFICACIÓN.

En lugar de esperar a que suceda una crisis:

Se tienen que tener establecidos procedimientos para detectar los acontecimientos que destellan avisando de la inminencia de la crisis y que pueden permitir adoptar medidas antes de que surja el problema.

Se deben tener planeados los pasos a dar para afrontar una crisis imprevista, en lugar de perder un tiempo precioso pensando en qué hacer cuando ya estamos inmersos en un problema acuciante. Un incidente mal gestionado suele desembocar en una crisis en poco tiempo y, pese a que diseñar e implantar los procesos de prevención cuesta dinero, las crisis cuestan mucho más.

Hay que tener muy presente que en el momento en que se desata una situación crítica, el rigor y la serenidad suelen brillar por su ausencia, se pierde foco, disminuye la percepción de las causas verdaderas del problema y las decisiones tienden a ser inadecuadas, cuando no, descabelladas.

Por ello, haber previsto estas situaciones, tener preparados planes de acción con antelación y/o, contar con los servicios de profesionales experimentados, tanto para dirigir e impulsar un proceso de prevención de crisis, como para gestionarla con perspectiva, serenamente, de forma rigurosa y ordenada, resulta una baza esencial para superar estas situaciones con éxito.

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AMENAZAN SITUACIONES CRÍTICAS y I

Hoy las compañías están más expuestas a fallos y problemas en su servicio porque tienen que :

  • – Generar y producir nuevos diseños más rápidamente.
  • – Ajustar sus costes hasta extremos peligrosos.
  • – Cumplir unos requisitos éticos mínimos ante los consumidores.
  • – Soportar mayor presión sobre sus dirigentes y su personal en general.
  • – Adaptarse a un entorno y una normativa que cambian constantemente de forma intempestiva y a velocidades que se incrementan exponencialmente.

Esta presión, muchas veces exagerada, lleva a la comisión de errores, o a actuaciones profesionales, por llamarlas de algún modo, poco afortunadas, y su consecuencia supone incurrir en responsabilidades que muchas veces acaban sumiendo a la organización en una situación crítica.

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EN BUSCA DEL SUBORDINADO PERDIDO:

Es una obviedad afirmar que el mundo ha cambiado más allá de lo que nadie podía imaginar. Nadie niega tampoco que el mundo del trabajo, y el de las organizaciones empresariales, no son en absoluto ajenos a este cambio evidente.

Hasta hace pocos años, en plena época de bonanza económica, el modelo de relación entre empleado y empresa se basaba en la exigencia de un colaborador plenamente entregado a la organización, obediente y que trabajaba por un simple salario con dedicación, a cambio de la seguridad del empleo de por vida que ésta le ofrecía.

Hoy en día se pretende que se acepte con naturalidad que los empleos ya no son para toda la vida, que la empresa sólo mantendrá la contratación del empleado en tanto le resulte plenamente rentable o convenga a sus intereses. Se pretende en suma que cada uno acepte que es absolutamente prescindible. Por otro lado se siguen queriendo empleados abnegados, entregados plenamente a su organización mientras pertenecen a ella, que la amen o actúen al menos como si lo hicieran, mientras se ajustan sus condiciones con criterios propios de los orígenes del Liberalismo.

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