EL PELIGRO DE CONFUNDIR LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA:

A medianos de los 90, la palabra “eficiencia” pasó a formar parte, de forma recurrente, de cualquier discurso de políticos y agentes económicos como la palabra mágica, la panacea de nuestra economía, la que tenía que traer todos los bienes, todas las soluciones. Quedaba muy bien, y de gran gestor, hablar de eficiencia, aunque no se tuviera claro su significado.

En general, el concepto de eficiencia se confunde con el concepto de eficacia, como si ambas palabras fueran sinónimas cuando, en realidad, representan conceptos muy distintos y, aunque han de mantener un cierto equilibrio, no son del todo compatibles.

EFICACIA es un concepto absoluto, es la capacidad de conseguir el efecto deseado o de alcanzar unos determinados resultados.

EFICIENCIA es un concepto relativo, es la capacidad de lograr un determinado resultado pero contemplada esta capacidad en función de los recursos empleados para conseguir el resultado.Leer más

LA PARADOJA DE LA EXPERIENCIA:

Podría pensarse, aunque no es así, que la paradoja de la experiencia es el conocido hecho de que hoy en día parece que cualquiera que ha superado los 40 está excluido del mercado laboral. Salvo que se trate de puestos de altísima responsabilidad y representación, el criterio de edad se ha convertido en la primera y principal causa de exclusión de cualquier proceso de selección. (Aunque con un 50% de paro entre nuestros jóvenes, ser joven tampoco es una panacea a efectos laborales.) Parece pues que la experiencia no es un valor que cotice al alza.

 Ahora bien, si preguntamos, nadie reniega de la experiencia, nadie defiende que es mejor contratar a alguien sin ninguna experiencia que a alguien con experiencia,  y posiblemente todo el mundo coincidirá en que una combinación de juventud y experiencia sea lo más deseable; aunque luego los prosaicos intereses de la gestión a corto, hoy al uso, hagan que sólo se contrate a los más jóvenes, no por sus innegables valores, sino por el hecho de ser más baratos y más fáciles de manejar, lo que dice realmente poco en favor de los dirigentes que actúan con semejantes criterios.

 Pero ¿Cuál es el verdadero valor de la experiencia? ¿Sirve de algo la experiencia?

Leer más

GAS NATURAL FENOSA: IMPREVISIÓN Y COSTE REPUTACIONAL.

Gas NaturalLa imagen de Gas Natural Fenosa se está asociando estos días en los medios a atributos como la insensibilidad, la inhumanidad, la prepotencia y la avaricia, entre otros igualmente indeseables.

Gas Natural Fenosa se enfrenta a una situación crítica por la muerte de una anciana en situación de pobreza energética el pasado día 14 de noviembre, a causa del incendio provocado por una de las velas que utilizaba para alumbrarse tras el corte de corriente eléctrica por impago.Leer más

UNA NUEVA ESPADA DE DAMOCLES PENDE SOBRE ADMINISTRADORES Y DIRECTIVOS

Cumplimiento normativo

Hasta el año 2010 a una persona jurídica no se le podían imputar delitos, pero la reforma del Código Penal del año 2010 estableció la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, figura que hasta aquel momento no existía.

Hasta entonces una persona jurídica sólo podía ser responsable civil subsidiaria por acciones delictivas de alguno de sus empleados.

La lógica de nuestro sistema jurídico entendía que sólo se podían pedir responsabilidades penales a las personas físicas, ya que las personas jurídicas no pueden cometer delitos, sino que estos son cometidos por individuos.

Así pues, la única responsabilidad que se podía derivar a la persona jurídica era la económica, concretada en la indemnización que pudiera corresponderle pagar, en su caso, por los daños ocasionados a terceros como consecuencia de acciones delictivas de alguno de sus miembros, no por la comisión del delito.

Por otro lado, ningún administrador o directivo que no hubiera participado conscientemente en algún grado en la comisión del delito podía ser responsabilizado penalmente por actos delictivos de sus colaboradores.

Pero la reforma del Código Penal del año 2010 estableció la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, lo que implica que la empresa puede ser hoy condenada por delitos cometidos por alguno de sus empleados en beneficio de ésta con penas gravísimas, como pueden ser elevadas multas de importe millonario o incluso el cierre temporal o la clausura definitiva de la compañía.Leer más

PREVENGA LOS DESENCUENTROS ENTRE DIRECTIVOS:

desencuentro entre directivosLos desencuentros entre directivos dentro de toda organización, producen pérdida de competitividad y constituyen un obstáculo para la fluidez de las buenas relaciones entre todos ellos.

Conocer los posibles problemas y anticiparse a ellos es una de las mejores herramientas para preservar el normal funcionamiento de cualquier empresa.

Leer más

REGENERANDO A LOS ZOMBIES QUE ACECHAN A SU ORGANIZACIÓN:

regenerandoEn el culto del vudú, zombies son resucitados que carecen de voluntad y se comporta como autómatas, criaturas sin conciencia ni autodeterminación, que sólo cumplen órdenes o que actúan por impulso y con nula inteligencia.

En el culto empresarial los zombies son empleados que se mueven por inercia y sin objetivos, se reconocen rápidamente por expresiones como “esto no es de mi ámbito de gestión“, por ceñirse a la norma sin cuestionarla; aunque ello lleve directamente al desastre; por negar la evidencia y ceñirse al manual como única verdad absoluta, por aparentar servir al cliente mientras lo desatienden, por conseguir que no se note la diferencia entre cuando están y cuando no están y, sobre todo, por caer con furia antropófaga sobre cualquiera que no siga su norma de comportamiento.

Leer más

INSENSATOS Y RESPONSABILIDAD EN VOLKSWAGEN

VolkswagenPese a que las personalidades psicopáticas han florecido y “triunfado” en el mundo empresarial de los últimos años, nunca deja de producir verdadero estupor cómo altos cargos de grandes organizaciones adoptan decisiones descabelladas que necesariamente acaban desembocando en una Situación Crítica para las empresas que dirigen.

Pero, si ya resulta realmente extraño que, de forma recurrente, auténticos insensatos alcancen y ejerzan en puestos de la más alta responsabilidad en la empresa, más extraño resulta que frecuentemente no actúen solos y que las decisiones disparatadas se tomen de forma colegiada.  

Como en los asuntos de Lehman Brothers o Enron, el caso Volkswagen constituye un supuesto paradigmático de esta realidad y pone de manifiesto la necesidad en las organizaciones de adoptar protocolos para la prevención de situaciones críticas y conflictivas; situaciones que pueden tener su origen en las más diversas causas como son, de entre ellas, actuaciones desleales de altos empleados. 

Leer más

EN 25 AÑOS LA MITAD DE LAS EMPRESAS DESAPARECERÁN.

TWALa mitad de las empresas que formaban parte del grupo de las 500 mayores empresas del mundo hace 25 años, hoy no existen. 250 empresas de entre las 500 mayores del mundo, en los sectores mas diversos, han desaparecido. Pero lo peor es que de entre las hoy 500 más grandes del mundo, la mitad de las empresas desaparecerán también en los próximos 25 años.

El tamaño no importa.Leer más

EVITABLE SITUACIÓN CRÍTICA DE BANCA PRIVADA DE ANDORRA

crisis banca privada La crisis desatada en Banca Privada de Andorra y Banco de Madrid nos mueve a destacar la trascendencia que tiene para las organizaciones contemplar la prevención de situaciones críticas y conflictos, y la necesidad de preocuparse por cómo se gestionarán estas situaciones antes de que se produzcan, y también de cómo afectarán a su reputación ante clientes, proveedores, entidades financieras y Administración, pues sus efectos se agravan por la acción multiplicadora de la globalización, Internet y las redes sociales,  y exigen una respuesta pública inmediata.

La mayoría de organizaciones, se ve constantemente sometida a la acción negativa de determinados acontecimientos. El riesgo cierto de que éstos acontecimientos desemboquen en una situación crítica que comprometa a la organización está siempre latente. Nunca se sabe cuándo puede desencadenarse una crisis. Si con prisas y sin experiencia se diseña un plan para afrontarla en el momento en que se produce, lo más probable es que no se acierte plenamente en el planteamiento y en las acciones a seguir, reaccionando sin garantías de éxito.

Leer más

AMENAZAN SITUACIONES CRÍTICAS y III: (La Gestión)

 1.- LA GESTIÓN DE LAS SITUACIONES CRÍTICAS:

La prevención no siempre evita caer en una situación crítica, pero reduce la posibilidad de que éstas se produzcan y siempre minimiza sus efectos.

Tener previsto un plan de acción para el caso en que se sufra una situación crítica, no la convierte en inocua, pero minimizará enormemente sus efectos negativos sobre la organización.

Resulta evidente que si establecemos los medios para verla venir, prevenirla, informarla y controlar el flujo informativo, estamos desposeyendo a la situación crítica de sus características más importantes, la estamos haciendo “menos crisis“.

Cuando los socios y el equipo directivo tienen claro y definido qué es lo que han de hacer frente a una determinada situación, es mucho más probable que se dediquen a actuar acertadamente para solucionar el problema en beneficio de todos y de la empresa, en lugar de entrar en una guerra de mutuas acusaciones, desconfianzas, deserciones y enfrentamientos, que es el peor y el más común, de los efectos de las situaciones críticas sobre los miembros de la organización.

Leer más

AMENAZAN SITUACIONES CRÍTICAS y II: (La Prevención)

1.- Conceptualmente, La Prevención de Situaciones Críticas es una actitud proactiva por la que, en lugar de esperar a incurrir en  situaciones críticas, se prevén los escenarios adversos posibles y los daños derivados de los mismos, actuando en consecuencia para que no acontezcan o, si se materializan, para tener diseñado un proceso de actuación que evite que el perjuicio eventual se concrete o que, al menos, permita minimizarlo.

Esta actitud proactiva se ha de manifestar en primer lugar en dos actuaciones:

 DETECCIÓN y PLANIFICACIÓN.

En lugar de esperar a que suceda una crisis:

Se tienen que tener establecidos procedimientos para detectar los acontecimientos que destellan avisando de la inminencia de la crisis y que pueden permitir adoptar medidas antes de que surja el problema.

Se deben tener planeados los pasos a dar para afrontar una crisis imprevista, en lugar de perder un tiempo precioso pensando en qué hacer cuando ya estamos inmersos en un problema acuciante. Un incidente mal gestionado suele desembocar en una crisis en poco tiempo y, pese a que diseñar e implantar los procesos de prevención cuesta dinero, las crisis cuestan mucho más.

Hay que tener muy presente que en el momento en que se desata una situación crítica, el rigor y la serenidad suelen brillar por su ausencia, se pierde foco, disminuye la percepción de las causas verdaderas del problema y las decisiones tienden a ser inadecuadas, cuando no, descabelladas.

Por ello, haber previsto estas situaciones, tener preparados planes de acción con antelación y/o, contar con los servicios de profesionales experimentados, tanto para dirigir e impulsar un proceso de prevención de crisis, como para gestionarla con perspectiva, serenamente, de forma rigurosa y ordenada, resulta una baza esencial para superar estas situaciones con éxito.

Leer más